我在三立的時候擔任的是主管職。

到三立之後非常的刺激，主要是對任何網路從業來說，除了 credit, banking 和 payment 三位一體之外，這是一塊最後沒有攻下來的「堡壘」。不只如此，對於大多台灣公民而言，這也是他們了解自己和世界的唯一螢幕，或是世界（或中國）了解台灣的唯一螢幕。此影響可不謂深遠，遠到幾乎和一國輿情及施政走向皆有相關。這「價值」，可不是幾兆台幣就算了。想想，有超過一千萬人在日常工作圈外所了解的自己和世界，幾乎是完全的建立在這個螢幕之上，想做點事的網路媒體，本來就應該要積極些，至少媒體的資本是怎麼來怎麼去的，要有基本的認知。

我能夠在沒有任何媒體背景又「破格」進入三立的原因，事後掐指想來有三：派得上用場的混搭經歷、前同事的大力介紹，以及… 可能是談吐得宜（蘇麗媚在面試時，上下打量我一番，就說似乎很適合去主持「冒險王」節目…）。

至於我做了什麼，沒有，因為我七十幾天即告離職（還是有的，只是有點不堪）。那你問我學到了什麼，我摘錄如下：

• 要打群架，要圍事，要有團體偕同作戰的意識以及透明可擴散的實踐法則。不管是如傳統可想到的途徑：如廣告媒介變異的長期輿論製造、廣告業務型態的版塊挪移、相關政策補助案的綁定；還是比較不傳統的路徑：例如擁抱自由軟體社群、咬住外資會咬住 OEM/ODM 廠的弱點的慣性來發展（如 Google 來台成立 Chrome OS 中心），都需要分頭有默契的併進
• 善加運用電信業者不甘成為 pipe 的矛盾而釋出做做樣子（或是真的）的資源，推動邊緣計畫，繞著打一支垂直可 scale 的媒體發展軸線。這條線有很多可能，要跟媒體有關
• 開始就要有「輸出」的樣子，以三立為例，就是授權和那神祕的強大團隊
• 裙帶公司的調教
• 從大學生開始，培育種子，確保可進入生態體系，慢慢渲染利益共生結構，進而培養媒體專業
• 運用老中青三代媒體從業轉職的危機感，提供接引的體系（如就職機會、平台、或… 部落格大獎）
• 媒體的素人需要資源，給予
• 要有組織的進行政治和 ICT 政策遊說
• 善與資策會接觸
• 透過槓桿善與經濟部工業局接觸
• 僑外資的操作
• 做事要有媒體的樣子
• 不要吝於給予鼓勵，不管是實質的小額捐款還是滾動注意力的 fuel
• 成功最好不要在我，尤其是「顛覆」電子媒體這一塊
• 一開始就要做外文媒體，如義美和 Taiwan News
• 現在時機比較對了，在電子書危機的部份要伸手再攪一輪，有些出版社可為長久的側翼
• 做出來的東西要有幽默感才有大用
• Integrity 的保持
• 自己來，好自在