我在三立的時候擔任的是主管職。

到三立之後非常的刺激,主要是對任何網路從業來說,除了 credit, banking 和 payment 三位一體之外,這是一塊最後沒有攻下來的「堡壘」。不只如此,對於大多台灣公民而言,這也是他們了解自己和世界的唯一螢幕,或是世界(或中國)了解台灣的唯一螢幕。此影響可不謂深遠,遠到幾乎和一國輿情及施政走向皆有相關。這「價值」,可不是幾兆台幣就算了。想想,有超過一千萬人在日常工作圈外所了解的自己和世界,幾乎是完全的建立在這個螢幕之上,想做點事的網路媒體,本來就應該要積極些,至少媒體的資本是怎麼來怎麼去的,要有基本的認知。

我能夠在沒有任何媒體背景又「破格」進入三立的原因,事後掐指想來有三:派得上用場的混搭經歷、前同事的大力介紹,以及… 可能是談吐得宜(蘇麗媚在面試時,上下打量我一番,就說似乎很適合去主持「冒險王」節目…)。

至於我做了什麼,沒有,因為我七十幾天即告離職(還是有的,只是有點不堪)。那你問我學到了什麼,我摘錄如下:

  • 要打群架,要圍事,要有團體偕同作戰的意識以及透明可擴散的實踐法則。不管是如傳統可想到的途徑:如廣告媒介變異的長期輿論製造、廣告業務型態的版塊挪移、相關政策補助案的綁定;還是比較不傳統的路徑:例如擁抱自由軟體社群、咬住外資會咬住 OEM/ODM 廠的弱點的慣性來發展(如 Google 來台成立 Chrome OS 中心),都需要分頭有默契的併進
  • 善加運用電信業者不甘成為 pipe 的矛盾而釋出做做樣子(或是真的)的資源,推動邊緣計畫,繞著打一支垂直可 scale 的媒體發展軸線。這條線有很多可能,要跟媒體有關
  • 開始就要有「輸出」的樣子,以三立為例,就是授權和那神祕的強大團隊
  • 裙帶公司的調教
  • 從大學生開始,培育種子,確保可進入生態體系,慢慢渲染利益共生結構,進而培養媒體專業
  • 運用老中青三代媒體從業轉職的危機感,提供接引的體系(如就職機會、平台、或… 部落格大獎)
  • 媒體的素人需要資源,給予
  • 要有組織的進行政治和 ICT 政策遊說
  • 善與資策會接觸
  • 透過槓桿善與經濟部工業局接觸
  • 僑外資的操作
  • 做事要有媒體的樣子
  • 不要吝於給予鼓勵,不管是實質的小額捐款還是滾動注意力的 fuel
  • 成功最好不要在我,尤其是「顛覆」電子媒體這一塊
  • 一開始就要做外文媒體,如義美和 Taiwan News
  • 現在時機比較對了,在電子書危機的部份要伸手再攪一輪,有些出版社可為長久的側翼
  • 做出來的東西要有幽默感才有大用
  • Integrity 的保持
  • 自己來,好自在

這些都是我離開三立之後所想到的,但因為我在三立所待的時間並不長,所以這篇就寫的比較短。在離開三立之後,我到了群利科技。這公司由於任職的時間點太近,我就不寫了。而且摸的是我的老本行和新本行(或稱「人機官能 plus 資訊」),怕寫出來我會哭出來。但公益計畫的部份,我明天會寫的比較詳細。對了,我離開三立的原因是因為上下班時間太不正常。在我的價值裡,家庭一定比工作重要,這沒有 bargain 的空間。