高標與低標

一間規模頗大的上市公司,數年前以回饋社會之名,推了難得一見的精采計畫。計畫在社會的期許之下,搭上了大浪的風潮。由於發起時規劃的相當紮實,計畫的執行也一版一眼,沒多久就從社會上得到不錯的聲譽,一切看起來都是相當美好。甚至一度還引領風采,被業界人士傳頌,怎麼想報名上個課,都像是考研究所一般的嚴格。

事情在慢慢步上正軌之際,核心和貢獻的成員也越來越多。由於計畫的特性,加之分散、分權的決策模式,已漸漸不敷來自外部要求成長的壓力。由計畫轉化為公司體的推進方向,是唯一的可行途徑。然則在計畫準備走向正規化之途,卻開始顯露了各種台灣企業決策者特有的陋習。這問題不是計畫是否能 scale 的管理問題,而是在公益計畫轉換為私營企業間的利益迴避拿捏衝突,讓我想到了高標還是低標的處理態度。

如果心裡頭存的是作為標竿,希望為台灣培育人才,那麼自然應該採取高標。尤其是計畫初期就以公益為號召,回饋社會為訴求,企業的角色,企業的目的,應該要透明明白。藉由計畫所收授的資源,也應該在白紙黑字的詮釋空間,採取高標的處分態度。利用各種迂迴的處理方式,推遲資源的結算和捐贈,實在很難令人相信,這是具有引領潮流的領導者們所應該展現的特質。

幾位涉其事者,幸也不幸,搭到了成名的特快車。在微小利益的糾結之下,也不見處置的決斷態度。在應捐贈之資源小到仍微不足道的狀態下,尚有此顢遲,可想來日繼受更多資源時,是否仍能秉持初衷,樹立高標,都成了問號?

高標與低標,一葉知秋。

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