一間規模頗大的上市公司，數年前以回饋社會之名，推了難得一見的精采計畫。計畫在社會的期許之下，搭上了大浪的風潮。由於發起時規劃的相當紮實，計畫的執行也一版一眼，沒多久就從社會上得到不錯的聲譽，一切看起來都是相當美好。甚至一度還引領風采，被業界人士傳頌，怎麼想報名上個課，都像是考研究所一般的嚴格。
事情在慢慢步上正軌之際，核心和貢獻的成員也越來越多。由於計畫的特性，加之分散、分權的決策模式，已漸漸不敷來自外部要求成長的壓力。由計畫轉化為公司體的推進方向，是唯一的可行途徑。然則在計畫準備走向正規化之途，卻開始顯露了各種台灣企業決策者特有的陋習。這問題不是計畫是否能 scale 的管理問題，而是在公益計畫轉換為私營企業間的利益迴避拿捏衝突，讓我想到了高標還是低標的處理態度。
如果心裡頭存的是作為標竿，希望為台灣培育人才，那麼自然應該採取高標。尤其是計畫初期就以公益為號召，回饋社會為訴求，企業的角色，企業的目的，應該要透明明白。藉由計畫所收授的資源，也應該在白紙黑字的詮釋空間，採取高標的處分態度。利用各種迂迴的處理方式，推遲資源的結算和捐贈，實在很難令人相信，這是具有引領潮流的領導者們所應該展現的特質。
幾位涉其事者，幸也不幸，搭到了成名的特快車。在微小利益的糾結之下，也不見處置的決斷態度。在應捐贈之資源小到仍微不足道的狀態下，尚有此顢遲，可想來日繼受更多資源時，是否仍能秉持初衷，樹立高標，都成了問號？
高標與低標，一葉知秋。
T.H. Schee 