對於 DSP 資料科學計畫如何走到智庫驅動有興趣的朋友,不妨先讀前面的兩篇短文(上篇中篇)。

DSP 最早秉持「開放發展」的精神在策劃, 這也包含了執委會的組成。執委會的任務決定了 DSP 發展的方向,是負責這件事成敗的關鍵。所以在初始階段,執委會就扮演了相當吃重的角色。一開始的夥伴很重要,夥伴的經驗,決定了這計畫可以在初期累積到什麼樣的動能。

但問題就來了,這樣的計畫對於台灣的企業而言是全新的嘗試,首先是雖然是標榜著社會創新,但卻不是和校園合作。和校園合作的難度簡單,對稍有規模的企業,也知道怎麼和學界合作。校園各科系的學生需要什麼,只要有合適的舞台,多半可以得到不錯的產學奧援。本地的行銷單位也熟悉類似作法,溝通起來會相當容易。我們在許多號稱巨量資料的新聞報導能觀察到這些產學合作的簡易脈絡,但本地一項不缺各式各樣合作的作為,而是缺乏玩真的的勇氣和承擔。

可是這卻不是 DSP 想要的,主要是太簡單了,再加上發起的三個人都有企業的身分,如何在三者的企業專業間抓到平衡,也不要「偽裝」企業的帽子,要玩真的,並且接受「市場」的反覆試煉,這需要不少經驗和創造新局的能力。一般來說,這種操作上高複雜的計畫在前一年度就要由責陳單位編預算提上去,要做什麼事,都會先討論好,什麼要什麼不要也會抓個範圍。可惜新興創造市場聲量的領域,沒辦法這樣做。這樣作一定流於舊瓶裝新酒。

這時候機敏 (agile) 的經驗就派上用場了。在 DSP 的經驗,機敏的作業原則有三個:

  • 要有時間
  • 要有時間和分別對外部合作方溝通
  • 每個動作都很小,但絕對都是可切割執行

舉凡 DSP 的行政、教務和行銷,大多依照這個原則發展。這緊密的溝通過程,讓一開始就具有不落俗套的發展動能,而發展動能又把經濟因素考量進去,例如課程的收費不能低於市場低標。要有經濟(成本)層面的考量,才不會落入俗套,想事作事看起來轟轟烈烈,但其實只顧到了一半。之後要移轉會很困難,因為煉出來體質就是適合慈善 (charity),而不是新創公益 (public interest)。或是有很明顯的指揮體系,搭著科層的成熟度(白話:單一公司的命令體系)去執行。這樣也很不好玩,全部都鎖在單一企業裡籌備,還比較省力省時。不少台資企業和美商都搞活動搞的如火如荼,不差 DSP 這樣的開放發展計畫。

行政最難有所彈性權衡,也因此是至為重要的一還。教務由於師資來源也採取開放發展原則,主其事者扮演關鍵角色。行銷則是另外一檔層次,低預算高精準的市場面打擊,是主要的方向。

待續。