David Hsu 那篇在臉書講悠遊卡發卡問題特有新意，也是業內之人的善勸。另有兩點觀察，推衍到新市政團隊組織和文化的問題。這不單指北市府，只是北市府先遇到罷了。
1) 訴諸網路媒體的問題：部分鮮明由市府之力支持的舉措，訴諸媒體作為推動和突破之破口。媒體為保身符，因此後續政務推動必然結合新媒體特性，快速進攻，快速打擊。但快速打擊之甜果，反過來會吞噬團隊在處理任何與新媒體和網路生態必須接口的計畫：例如預算視覺化、IoT 和智慧城市，以及提昇悠遊卡發卡量等，最後也成為一例。
這兩件事情的目的性，幾乎是沒有什麼疑義，但在執行端卻會不自然會受到「媒體」型態效益思維的影響，造成重要議題在焦點熱區外的快速失卻。外部網路媒體雖然熱的滾燙，計畫也達到了媒體效益，但內部的相應面卻是快速損耗的狀態。
若非以「媒體思維」考量，特舉一例，如「台北市道管中心」之決心和途徑，是否能運用到成立資料統籌策略單位，來應變各種資料所產生之問題？全台各地政府的資訊一級單位，普遍面臨到巨大的挑戰。但若考慮到資料治理，此事則牽涉到市長、副市長和相關一級主管們的認知水平，就算跟的上，業務單位也還普遍缺乏適當的培育。
是否能正確認知到資料治理在新時代的都發、產發、交通、資訊、地政、觀光等局處業務的價值，我認為還需要再等個三五年。單以各地政府資訊局處一己之力，此事永遠苦難成，定然會回到訴諸上述網路媒體，以及下述轉換機制的問題。但最後總是在紅了之後，立刻撞牆。
2) 缺乏轉換機制的問題：轉換機制指得是透過管理、政策、工具，讓前述提到的問題能在屢次突破之下，讓網路生態所營造的動能，逐漸內化成永續的機制。新人能進到市府，不必然是目前市長、副市長以及各一級局處首長的保薦，部分還有外部人士的強烈薦舉。當新新人進入市府的模式成為首選作法，那麼外部的薦舉和力保，常常是人事之定裁所在。就算不是正式進入各地市府，那麼生個臨時計劃將人力掛單進去，也是一法。
但如同新人進入大公司的大觀園狀態一樣，在外面喊喊跟在內部做事完全是兩回事。再加上新人在網路媒體和社群都有一定的人際接取圖譜，任何一位的耗損，對於府內一級主管來說，都是猶如網路生命臍帶切斷般的嚴重。這問題不單只有台北市會有，其他的縣市也會有。我認為這才是新型態的人力資源難以因績效考量不佳而退位的主要原因之一，尤其是幾位具有指標性的人選。
若非新人進入，另外一個轉換機制是所謂的「社群新力」和「群包群募」概念股。這是在目前不少所謂「公私」合作條件限制之下的突破口徑之一。此舉不僅北市高聲量採用，中央也是在更早之時，透過各種計畫和單位，窮舉加碼。在未來，此法在六都一定會獲得模仿。
這條群包群募的大水管若要取得良好轉換，成為新世代市政突破的助力，目前握有實質主導權力的主其事者（一級主管），太半經驗真的只有幼稚園水準。因此在上述第一點網路媒體思維的困局之下，到最後通常也會落得讓群包群募概念股的卓然成績，塌陷在新媒體操作的新黑洞。此情此景對業已辛苦尋求破繭而出的任何「政府」概念股，或是吃過虧的在野勢力，不啻為同感普遍的巨大警訊。如何好好解決此事，鐵定不單只是一方兩方的問題。
T.H. Schee 