責任分工導向 vs 議題導向的團隊

我待過幾個團隊,有的大到全球幾十個國家都有分公司,光找到對的窗口就很困難,但真要往一個既定方向走,縱整後威力相當強大。另外一種是沒有幾個人,但處理的業務範圍卻也是跨越幾十個國家,「時區」沒什麼重要意義。

我又和一些臨時編組合作過,這些編組都有存在的理由和必須交付的任務。編組成員各自有不同的文化背景和訓練,但支撐編組的存在理由,背後通常是一個國際計畫。這些計畫的資助單位也可能來自不同國家,資金有著不同層次的目的。

我也和一些團隊交手過幾次,這些團隊被交付的任務場域,主要仍是以台灣為主。但由於任務場域近來飽受全球化的威脅,因此在搞清楚什麼事是怎麼回事,現況又是如何,單憑在台灣所磨練的經驗,通常是不足以應付的。

這幾個不同型態的團隊,初步可歸類為「責任分工導向」,或是「議題導向」。前者我們姑且稱為「R型團隊」,後者則是「I型團隊」。責任分工導向,望文生義。議題導向,也不難理解。這兩種團隊之間的分工有何差異?管理的困難主要在何處?團隊最大的差異在哪?在招募時如何辨識成員A適合往R型團隊去,而成員B卻比較適合待在I型團隊?

我覺得這個議題很有趣。尤其是最近碰到的議題,首先需要有「I型團隊」的投入,但若沒有「R型團隊」的接手「I型團隊」的成果,事情將永遠不會發生。

可是多半在台灣封閉職場待比較久的,習慣於「R型團隊」明確責任的工作習慣。在坦索、思考和評估的階段,都「不由自主」染上了過去成功經驗的枷鎖。但手上的議題不是團隊幾個人說了算,沒有一點本事,是連現況都看不清楚的。

不過,不是說「I型團隊」因為是議題導向,其存在的必要性就只是短暫的,事實上這還是一個常設型態的編組,但搞不好就是因為其「常設」的性質,讓團隊在組織和分工上,不免落入了責任分工導向的運作模式,沒有具體的決策鏈就動不起來,一直在尋找編組存在意義的窘境。

當然,也有團隊在台灣內部一向是以「R型團隊」的方式運作,但出了機場,就轉變為「I型團隊」。這種團隊我看到比較大的問題,在於原本在境內運作的「R型團隊」開始缺乏新血新人和新專業的補充,以至於到最後國際局勢已然丕變,整個後面完全接不起來。

什麼樣的團隊能做什麼事,該怎麼管理,肯定是一門好的學問。兩種團隊要運作的好都需要紀律,但卻是很不一樣的紀律。

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