責任分工導向 vs 議題導向的團隊

我待過幾個團隊，有的大到全球幾十個國家都有分公司，光找到對的窗口就很困難，但真要往一個既定方向走，縱整後威力相當強大。另外一種是沒有幾個人，但處理的業務範圍卻也是跨越幾十個國家，「時區」沒什麼重要意義。

我又和一些臨時編組合作過，這些編組都有存在的理由和必須交付的任務。編組成員各自有不同的文化背景和訓練，但支撐編組的存在理由，背後通常是一個國際計畫。這些計畫的資助單位也可能來自不同國家，資金有著不同層次的目的。

我也和一些團隊交手過幾次，這些團隊被交付的任務場域，主要仍是以台灣為主。但由於任務場域近來飽受全球化的威脅，因此在搞清楚什麼事是怎麼回事，現況又是如何，單憑在台灣所磨練的經驗，通常是不足以應付的。

這幾個不同型態的團隊，初步可歸類為「責任分工導向」，或是「議題導向」。前者我們姑且稱為「R型團隊」，後者則是「I型團隊」。責任分工導向，望文生義。議題導向，也不難理解。這兩種團隊之間的分工有何差異？管理的困難主要在何處？團隊最大的差異在哪？在招募時如何辨識成員A適合往R型團隊去，而成員B卻比較適合待在I型團隊？

我覺得這個議題很有趣。尤其是最近碰到的議題，首先需要有「I型團隊」的投入，但若沒有「R型團隊」的接手「I型團隊」的成果，事情將永遠不會發生。

可是多半在台灣封閉職場待比較久的，習慣於「R型團隊」明確責任的工作習慣。在坦索、思考和評估的階段，都「不由自主」染上了過去成功經驗的枷鎖。但手上的議題不是團隊幾個人說了算，沒有一點本事，是連現況都看不清楚的。

不過，不是說「I型團隊」因為是議題導向，其存在的必要性就只是短暫的，事實上這還是一個常設型態的編組，但搞不好就是因為其「常設」的性質，讓團隊在組織和分工上，不免落入了責任分工導向的運作模式，沒有具體的決策鏈就動不起來，一直在尋找編組存在意義的窘境。

當然，也有團隊在台灣內部一向是以「R型團隊」的方式運作，但出了機場，就轉變為「I型團隊」。這種團隊我看到比較大的問題，在於原本在境內運作的「R型團隊」開始缺乏新血新人和新專業的補充，以至於到最後國際局勢已然丕變，整個後面完全接不起來。

什麼樣的團隊能做什麼事，該怎麼管理，肯定是一門好的學問。兩種團隊要運作的好都需要紀律，但卻是很不一樣的紀律。