零基動員

這個年頭的動員業務，都沒有本次花蓮洪災，民力爆發如此廣度和強度。就算是動員能力優秀的慈濟，透過他們志工系統進入災區的志工樣貌，也和他們所熟悉的面孔完全不同。在這風雨飄搖，謀我日亟的網路年代，我們要以「零基」的概念，來思考動員業務的現代化。

兩場災難

我們以台南0706風災和花蓮0923洪災作為比較。

災害性質與影響範圍： 丹娜絲（Danas）颱風造成台南溪北地區大範圍的強風與停電，基礎設施損壞規模極大（特別是電桿倒塌）。光復洪災則是堰塞湖溢流，造成光復鄉鎮全境快速淹沒的災情，導致人員受困，區域性孤立。若用總受災人口來看，差異高達30至50倍。

電力受損： 台南丹娜絲颱風所造成的停電戶數（28.2萬戶）遠高於花蓮光復（約 4,000 多戶，受災 1,800 多戶），且電桿倒塌數量創歷史紀錄，為全國性災害的縮影。台電工程和外包商，全面支援。

電信中斷： 丹娜絲颱風造成的電信中斷情況持續時間較長，基地台障礙超過一千座，影響範圍廣，可說是基礎設施全面癱瘓的嚴重警訊。光復鄉和臨接的災區，基地台受損的總和不過十幾座。兩者差異將近一百倍。

自來水供應：台南主要為缺電導致的間接停水。花蓮光復洪災的供水系統則是因為洪災面臨全面性的中斷。

有人就問說台南風災的「自發動員」，不若花蓮光復的救災動員。那麼，從非傳統動員業務來看，是什麼條件「促成」了光復的「鏟子超人」？

成就鏟子超人的條件

主要滿足這次光復鄉「零基動員」能跨過災防志工動員「歷史的門檻」是：

1. 第一個是災害性質和範圍完全不同
2. 第二個是通信
3. 第三個是電力
4. 第四個是交通
5. 政治氛圍（不在本篇討論範圍）
6. 第五個則是特定由外國資本控制的網路平台

(1) 要看天，(2) 至 (4) 都是政府和國營企業有積極角色的部分，(6) 完全沒有台灣的角色。我們從 (2) 開始看。

(2) 是最主要的條件。原因是，台南風災的慘痛經驗，讓花蓮洪災開設的中央災害應變工作會議，「恢復災區通訊」被放在很高的優先順序。大水當下幾個經典影片傳出來，政府單位人員所拍攝的影片，也流傳在網路上。這些當日就被媒體大幅引用。隔天災民的畫面災民自己傳出來，挺進災區的畫面也源源不絕。第三天 (9/25) 後就是歷史性民力爆發的情節開始上演。

台灣各地的電信基地台密度很高，要一次「壞光光」幾乎是不可能。只要電信通訊網絡維持一定的運作，那麼災區的消息和畫面就有機會在第一時間流傳出來。如果災區遍佈不同縣市，可能結局就會大不相同。

(3) 的電力很重要，但主要是指台鐵運作的電力，也連帶影響到 (4)。9月24日上午，也就是災情發生的隔日，台鐵光復站就恢復運作。沒有這條大血管在背後輸送大量的志工人員進入災區，那麼事情也不會發展至此。根據台鐵的說明，光復站進出的運量數字如下：

日期	總進出站人次	出站人次	進站人次
9/24	1,009	540	469
9/25	2,253	1,240	1,013
9/26	5,715	3,040	2,675
9/27	35,000	17,800	17,200
9/28	41,000	20,000	21,000
9/29	46,690	22,410	24,280
9/30	21,151	11,114	10,037
10/1	35,012	17,151	17,861
10/2	38,655	18,942	19,713
10/3	33,600	16,450	17,210
10/4	51,240	25,654	25,586
10/5	45,963	22,263	23,700

12天總進出站人次：357,288 人

總出站人次：176,504 人

總進站人次：180,744 人

這些數據已經突破了去年全年的進出站、出站與進站總量，顯示光復站在此期間的客流量大幅提升。特別值得注意的是：10/4 的 51,240 人次為站點歷史新高，是去年平均客流的約 54 倍。前一次的新高紀錄是 9/29 的 46,690 人次，也被 10/4 超過。

(6) 是網路平台，完全不屬於台灣控制的。這個平台普遍被認為就是 Meta 旗下的產品之一 Threads，在台灣又被俗稱為「脆 (Threads)」。脆的威力不用多說，但只要平台遠端對於「提高」或是「壓制」台灣的網路輿論空間有歧見，那麼「鏟子超人」也很難發生，橫空出世幾十個「整合資訊平台」，快速冒出來的機率也不高。

零基動員的思考

零基動員（Zero‑Based Mobilization）是一種規劃方式，將每一次新的動員工作視為從頭開始，而不是假設可以沿用過去的資源、流程或分配。光復洪災導致的傷害範圍和型態，幾乎所有人都沒有經驗。過去的動員流程也因為大量的民力爆發必須重新修改。慈濟的說法就是很好的例子，他們的志工平均年齡60歲，但透過他們志工系統登記在災區分配任務者，平均年齡是29歲。慈濟動員能力可說是一等一，但所有志工能力在十幾天的過程當中，透過慈濟的系統分配者，整體比例也不會超過10%。

這在過去花蓮的災難是毫無前例的。

零基動員的原則

根據本次洪災的應變經驗，我們必須思考防災應變的各種動員彈性。過往的框架似乎已經捉襟見肘，「好加在」這次災難只在一個範圍不大的鄉鎮。若是有台灣各地更多的鄉鎮，不幸的同時間面臨大量災損，這次的應變經驗重新複製一套「解決路徑」，應該派不上用場。

1. 從「零」開始 ─ 所有可動員的政府資產、志工人才需求、災防預算項目與後勤支援，都必須重新評估並重新說明其必要性，而非直接沿用既有安排。
2. 需求驅動分配─ 只有在明確、可量化的需求得到驗證後，才會配置資源，避免因歷史遺留（如無效的樣板演訓）而產生慣性，排擠常態的訓練資源合理性。
3. 成本效益 ─ 透過每次重新建構動員計畫，可找出冗餘、削減浪費，並採用更新、更有效率的解決方案。
4. 彈性與適應性 ─ 應變計畫不受舊有結構限制，能快速因應人禍天災、作戰環境、威脅變化或策略重點的調整。

小結

零基動員把零基預算的嚴謹性延伸至整個動員流程，確保每一筆投入都是根據當前任務的實際需求、成本合理且與策略目標高度吻合的。這是「鏟子超人」熱潮後，台灣可以留下的寶貴公共資源。

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