去年8月,我騎摩托車縱斷日本南部三千公里時,也順到拜訪了高知和長崎兩市。當時 NHK 大河劇龍馬傳正在拍攝,因此高知市內的龍馬紀念博物館,也開始籌劃相關的展覽業務。我對坂本龍馬此君本來也沒有什麼了解,但在旅程規劃時,刻意安排橫浪黑潮道路和數個龍馬的紀念遺址。心頭說沒有點體悟,我想也是騙人的。體悟有很多層面,但全部都源自於我所做過,或是我想做的事。

我很快的把這些體悟分為三類:團隊、架構、新政。

團隊當然是相當的可預不可求,而且需要人吸引人。或是運氣好一點,搭對了社會的脈動與能量,讓人才願意投為所用,進而執事。在商業的邏輯下,也可以透過資源來招募。當然,這和龍馬的遠大謀略架構有著不少的差距。不過我先談我做過(而不是想過)的,還有我所預到的問題。

我最早接觸的真正團隊是藝立協,然後是蕃薯藤,接下來是神達(Mio)以及後來的新創公司。當然,在台灣數位文化協會的裙帶關係下,也時常有機會會建立一些任務型的團隊,例如 BoF胖卡Punch Party…等。最後,就是目前我所待的公司,以及另外一間我才剛創立的新公司。至於在2000年後,其他十多個曾經共事的小團隊(例如 MobileMonday Taipei),部份有名無實,部份則是即使有強大的經濟誘因在背後撐腰,也因管理不善,早早夭折。這些例子不少,但我先不提。在過去的十年來,這些團隊,都曾經是最好的團隊之一。

我在這幾個團隊內分別扮演不同的角色。或許這樣說,這四個團隊的特質迥異,成員相關度低,業務範圍不同,資源的掌握度也有相當大的差異。在每一個團隊內,我幹了些好事,無論是受人激賞或是讓人恨得牙癢癢;每一個細節,我都記得頗為清楚。這些好事,最後都可以談回一個我想詮釋的主軸,也就是「台灣」這個品牌,或是「台灣」,這一個國家。

待續。